南平車間精益管理有什么成效

TPM的根底之五是制定作標準，實施標準作業(yè)，列出了改善KAIZEN及其特點、原那么、目標，還有設備KAIZENS流程KAIZEN寺續(xù)改善的8個步驟。TPM的組成局部：由全*預防性維護與全*預測性維護兩局部組成。預防性維護是基于時間和使用方案的設備維護方法，維護行動在方案的時間/或使用間隔內實施，以防止機器故障的發(fā)生。預測性維護是基于狀態(tài)的設備維護方法。維護行動在有明顯的信號時或采用診斷技術實施，以防故障發(fā)生。TPM的特點：TPM與其他概念的主要區(qū)別在于，生產人員也參與了維修工作?！拔摇采a人員〕操作，你〔維修部門〕修理〃的概念被放棄。精益提效降成本，品質贏心占市場。南平車間精益管理有什么成效

過程是結果的必要條件，過程做的好，結果不一定好；但過程不好，結果肯定不好。中國有很多企業(yè)推行精益管理但收效甚微，究其原因就是國人喜歡搞運動，說大話，喜歡設想和奢望，但很少落實到行動上，所以做事往往雷聲大雨點小，龍*蛇尾。付之于行動落實到過程是實實在在的，是需要長期堅持的，是要付出辛苦的，所以人們不愿意落實到過程。精益管理是一個持續(xù)改善的經營過程，一蹴而就、一勞永逸的想法是不現(xiàn)實的。豐田公司為什么能取得輝煌的成績，堅持不懈50多年就是法寶。建議國內企業(yè)正確認識這個問題，功夫下在過程中。福州精益管理不耗無意義的時，只做有價值的事。

問題是改善的機會，而不是責備的借口以懲罰為基礎的制度會很快變得具有壓迫性，會引來反叛與顛覆。如果孩子因為承認錯誤而遭到羞辱，他們就會學到*好是保持靜默，裝作什么事都沒有發(fā)生。在工作場所也是如此，殺雞儆猴絕非長久之道，員工只會自己把頭低下，不要出來露臉。更為糟糕的是，他們會掩蓋問題，事事都只呈現(xiàn)好的一面，報喜不報憂，當問題發(fā)生的時候，就不可能發(fā)現(xiàn)和解決問題，*后甚至會培養(yǎng)出否認的文化，員工在工作上沒有充分參與，也不會全心促進各項改善。由于精益改善會堅決降低組織中各層面的浪費，因此必然會暴露出組織中存在的種種問題，而其中的挑戰(zhàn)，就在于要以歡迎的態(tài)度來面對所浮現(xiàn)的問題，并想辦法加以解決。

6S就是整理(SEIRI)、整頓〔SEITON、清掃〔SEISOU、清潔〔SEIKETSU、素養(yǎng)〔習慣〕〔SHITSUKEI、平安〔SAFETY。其中整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)5s是日本源于豐田公司，用日語發(fā)音，因其發(fā)音都是以S開頭，故而被稱為5S,后來因為在工廠管理中平安也是非常重要的工程，因平安的英語發(fā)音也是以S開頭，所發(fā)被參加5s中統(tǒng)稱為6S。6s管理的八大目的：改善和提高企業(yè)形象、促成效率提高、改善零件在庫周轉率、減少直至消除故障、保障企業(yè)平安生產、降低生產本錢、改善員工的精神面貌、縮短作業(yè)周期，確保交貨。識別隱性浪費，挖掘顯性效益。

價值流圖析應用的常見錯誤：指的是在沒有實際生產產品或提供效勞的情況下去做價值流圖析。有時候某些產品并非經常生產，或者碰巧**近一段時間沒有生產，或者生產周期太長，但又需要分析其價值流〔有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力〕。于是有人在沒有“看〃到的情況下，依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標準〔例如生產部或IE部門提供的數(shù)據(jù)〕完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了工程所取得的所謂“收益〃！對于價值流圖析，建議一個月起碼做一次，以觀察不同情況下的實際狀況，并作比擬。精益管理實戰(zhàn)課：解決生產浪費難題，掌握 PDCA 持續(xù)改進法。寧德車間精益管理流程

精益驅動組織效率：從 “單點改善” 到 “系統(tǒng)精益” 的建設思路。南平車間精益管理有什么成效

實施精益生產初期目標1、通過精益生產推進強化精益求精的過程質量意識，而不是檢查質量意識，實現(xiàn)質量提高和廢品下降雙重目標。2、真正實現(xiàn)以顧客為關注焦點，按時交付率逐步提升到95％以上了。3、外部質量損失額降低30%，庫存降低30%（不包括合理原材料和成品），設備故障停機率降低30%，生產周期縮短20%。4、通過精益生產推進工作的開展，促進員工養(yǎng)成規(guī)范做事和良好習慣，員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力加強，整體員工精益改善的意識初步形成。南平車間精益管理有什么成效